Nie brakuje wiary, zarówno na Zachodzie, jak i na Globalnym Południu, że jedyną szansą na pokonanie wyzwań stojących przed światem jest powierzenie merytokracji steru rządów. W merytokracji pokładane są nadzieje na uchronienie się przed dyktatem plutokracji (władzy bogactwa i pieniądza), a i plagą populizmu, która pogrążyłaby nas w nowej odmianie ochlokracji.

Spór o rolę demokracji w wyłanianiu elit byłby wtórny, bo ważniejsze byłby skutki selekcji, czyli powierzanie urzędów ludziom o odpowiednich kompetencjach. Rosnący wpływ technologii na organizację życia społeczeństw siłą rzeczy miałby zapewnić prymat kwalifikacji w doborze ludzi na stanowiska, bo technologia wymaga do dobrej obsługi odpowiedniej wiedzy i bystrości umysłu. No żaden debil, nawet z najlepszego polecenia i z najlepszymi koneksjami, nie będzie w stanie zawiadywać czymkolwiek (chyba, że spółkami skarbu państwa jak za rządów PiS-u) w erze nowej rewolucji technologicznej.

Cokolwiek też by nie mówić o urządzaniu świata, chcielibyśmy już teraz, aby instytucje globalne były kompetentne, aby ludzie zatrudnieni tam byli uczciwi, sprawni, sumienni, pracowici. Aby byli uczciwsi, sprawniejsi, bardziej sumienni i bardziej pracowici od tych, którzy kierują naszymi sprawami krajowymi. Bo jeśli miałoby być odwrotnie, a światowe biura zatrudniałyby złodziei, leni, ludzi tępych i nieudolnych, to jaki byłby to pożytek z polegania na instytucjach międzynarodowych w rozwiązywaniu naszych wspólnych problemów?

Od dwustu lat świat zachodni tkwi w kulcie merytokracji. Narodził się on z oświeceniowym ideałem społeczeństwa opartego na wiedzy i wykształceniu. I już Napoleon, ogłaszając zasadę „la carriere ouverte aux talents”, chciał rozbić zmurszałe struktury państwa feudalnego, gdzie urzędy podlegały dziedziczeniu, kupczeniu, służyły korumpowaniu ludzi. Nie wszędzie rewolucja torowała drogę dla kompetencji. Bo Stany Zjednoczone na ten przykład podążyły początkowo drogą obsadzania stanowisk administracyjnych na zasadzie łupów politycznych i dopiero w końcu XIX w. oddały pierwszeństwo kompetencjom (Pendelton Reform Act). Rewolucja przemysłowa i jej kolejne fale wymuszały podporządkowanie systemów zarządzania, także państwem, paradygmatowi wzrostu, rozwoju, akumulacji. I to wszędzie – nie tylko w republikach, ale i w monarchiach. A w paradygmacie wzrostu źródłem powodzenia była wydajność, skuteczność, kreatywność, dynamizm. Takim sposobem merytokracja opanowała Zachód.

Zachodu wynalazkiem oczywiście nie była. Stosowały ją konsekwentnie starożytne Chiny w myśl konfucjańskich nauk. Przejęły starożytne Indie. Wschodnie i zachodnie pojmowanie merytokracji do dziś wszakże obciążone jest uwarunkowaniami historycznymi. Azjatycki system edukacji nastawiony jest na przygotowanie kandydatów do zdawania egzaminów. Zachodni system ma zaś przygotowywać młodych do osiągania sukcesów. W Azji merytokratyczni urzędnicy mają skupiać się na codziennym „zdawaniu egzaminu”, na Zachodzie rozwiązywanie problemów nie jest celem samym w sobie, jest środkiem do sukcesu życiowego, czyli do robienia kariery.

Postmodernizm nadał merytokracji wymiar niemalże religijny. Społeczeństwo opanowała tyrania osobistego wyczynu, zawodowego sukcesu. Potrzeba uznania stała się w dostatnich zachodnich społeczeństwach powszechnym motorem postępowania. A postmodernizm obiecał każdemu choćby pięć minut sławy. Od najmłodszych lat ludzie wpadają w wir neurotycznego biegu, podążania za coraz to nowym celem, gonitwy za coraz to nowym sukcesem.

W bogatych społeczeństwach, a już w Stanach Zjednoczonych ponad wszelką wątpliwość, merytokracja zdegenerowała się do postaci karykatury. W USA pojawiły się śmiałe tezy, że merytokracja stała się ledwo przykrywką dla nowej oligarchizacji społeczeństwa. Krytycy amerykańskiego wydania merytokracji grzmieli, że merytokracja sprzyja koncentracji bogactwa, a koncentracja bogactwa pogłębia nierówności, powoduje skostnienie społeczeństwa, ogranicza możliwości cyrkulacji na drabinie społecznej. Merytokracja wykształciła elitę, w której więzy powinowactwa krwi silniejsze są od zapotrzebowania na talent. Kryteria merytokratyczne stosowane są tylko wtedy, kiedy działają na korzyść naszych dzieci i pociotków.

W europejskich społeczeństwach koncentracja bogactwa na taką skalę nie występuje i w tak dewastacyjny sposób na funkcjonowanie merytokracji nie wpływa. Ale już „elitaryzacja” wykształcenia tak. Bo merytokracja splata się z paradygmatem społeczeństwa opartego na wiedzy. Uczynienie z ENA czy Oxfordu niezbędnej przepustki do kariery zakłóca dynamikę społeczną.

Zamykanie się w sobie merytokratycznej elity (czy opartej na bogactwie, czy na elitarnym wykształceniu) jest jednym z powodów wzrostu notowań ruchów populistycznych.

I w Polsce do niedawna, a na Węgrzech jeszcze wciąż, gdzie populizm zawłaszczył władzę w ostatnich latach, w imię tworzenia nowej elity powszechnie promowani byli dotychczasowi nieudacznicy, prowincjonalni frustraci, zaściankowi cwaniaczkowie. W trymiga z wiejskich wójtów wyrastali na zawiadowców miliardowego majątku, z liczydłowych księgowych awansowali na menedżerów wielotysięcznych zespołów pracowniczych, z ekspedientów sklepowych na prezesów, z powiatowych doradców na ministrów. Takiego tsunami nepotyzmu w imię wymiany elit te społeczeństwa nie widziały od czasów niepamiętnych.

A w Chinach merytokracja stała się alternatywą dla demokracji. Bo przecież koniec końców, twierdzi chińska władza, chodzi o sprawność zarządzania państwem i społeczeństwem. Legitymizuje elity nie tyle demokratyczne pochodzenie, co ich merytoryczna wartość, czyli kwalifikacje. Już przecież John Stuart Mills chciał, aby osoby wykształcone dysponowały większą ilością głosów na wyborach niż „ciemna masa”.

Organizacje międzynarodowe miały stać się najwyższym piętrem merytokracji, jej modelem, jej wzorcem z Sevres, jej udzielnym królestwem. W organizacjach międzynarodowych wprowadzono przykładny mechanizm naboru – przejrzysty, oparty na precyzyjnych kryteriach, wielostopniowy, podlegający ocenom i nawet zaskarżeniom, wykluczający nepotyzm, kolesiostwo, korupcję. Najuczciwszy wydawałoby się pod słońcem.

A jednak jego stosowanie w praktyce wywołuje niezbyt czasem pożądane skutki. Okazuje się, że przez niesłychanie gęste sito przemykają osoby nieudolne, nie potrafiące współpracować z innymi, uprawiające mobbing, psychopatyczne nieraz, ulegające pokusom korupcyjnym, uwikłane w skandale obyczajowe.

Organizacje międzynarodowe oferują luksusowe warunki pracy. Stworzone przez nie zasady zatrudnienia czynią je bardzo atrakcyjnymi pracodawcami, nawet na rynkach pracy bogatych państw zachodnich. Oczywiście nie dają takiej przepustki do dochodów i statusu, jakie w bogatych państwach może dać praca w sektorze finansowym czy prawniczym, ale są nawet tam w stosunku do lukratywnych zawodów dość konkurencyjne. Nabór do ONZ czy do Unii Europejskiej wywołuje masowe zainteresowanie, skutkuje tysiącami kandydatów na jedno miejsce. De Gaulle’owi przypisywano radę, aby do pracy w instytucjach brukselskich delegować najmniej rozgarniętych urzędników, ale stanowiska międzynarodowe okazały się mieć niezłą siłę przyciągającą. Nawet unijna dyplomacja przygarnęła do swoich szeregów czasem dość wybitne jednostki, nawet jeśli tylko czasem i tylko dość (wybitne). Można dużo złego wkładać w pojęcie „międzynarodowej biurokracji”, ale nie sposób jej zarzucić braku wysokich standardów naboru.

A jednak czasami selekcja okazuje się wadliwa.

Byłem funkcjonariuszem trzech organizacji międzynarodowych (OBWE, Rady Europy i Unii Europejskiej). Pracę sekretariatów ONZ i NATO, w tym procesy naboru, poznałem dość blisko z racji obowiązków służbowych w polskim MSZ. Wielokrotnie uczestniczyłem w panelach selekcyjnych, kilkakrotnie przed nimi stawałem.

Uważam, że generalnie instytucje międzynarodowe cechują się wysokim poziomem zawodowym i etycznym pracujących tam ludzi, wyższym niż w urzędach zdecydowanej większości państw członkowskich, także zachodnich. Zwłaszcza na średnim poziomie menedżerskim jakość urzędników może imponować. Gorzej się ma sytuacja na szczeblach najwyższych i najniższych (obsługowych).

Dobre międzynarodowe wzorce biurokratyczne na prawach osmozy przesiąkają do urzędów krajowych. Po wejściu Polski do NATO i Unii Europejskiej można było zauważyć z satysfakcją, jak poprawiają się nawyki działania MON, MSZ czy innych instytucji. Akcesja do tych organizacji była więc także dobrym impulsem modernizacyjnym dla naszej rodzimej biurokracji. Publicznie sugerowałem przed laty możliwość delegowania naszych urzędników na staże do instytucji międzynarodowych tylko w celu czysto szkoleniowym. Popierałem inicjatywę „Erasmus dla wszystkich” licząc, że wysyłanie naszych urzędników do Niemiec, Szwajcarii czy Szwecji rozszerzy ich profesjonalne horyzonty.

Nie znaczy to, że biurokracja międzynarodowa działa idealnie. Z moich obserwacji wynika, że biurokratom międzynarodowym, zwłaszcza w Unii Europejskiej, o wiele więcej wysiłku niż krajowym potrzeba na przygotowanie procedur do podjęcia nowego zadania. Tzw. rozbieg zajmuje im o wiele więcej czasu niż nam w kraju. Analizom i dyskusjom, jak najlepiej wykonać nowe zadanie, nie ma końca. Ale jak już niezbędne algorytmy zostaną opracowane i uruchomione, to działania podejmowane są gładko i sprawnie, bezusterkowo. Sprawniej niż w kraju.

Niekiedy wszakże zastanawiać może, jak ten wyższy niż w przypadku krajowych administracji poziom nie odzwierciedla się w całościowym obrazie sprawności działania instytucji. A już termin „brukselski biurokrata” stał się niemalże inwektywą. Uczyniono go synonimem działania mechanicznego, bezdusznego, bezwolnego, bezwzględnego, oderwanego od rzeczywistości. Brukselski tryb procedowania nadal wywołuje co najmniej wątpliwości. Bo brak w nim przestrzeni dla improwizacji, woluntaryzmu, uznaniowości, do jakiej przyzwyczaiła nas miniona epoka w pracy urzędów w naszym kraju?

Problem z jakością biurokracji międzynarodowej jest realny, choć głębszy niż krążące powszechnie stereotypy. Pisałem kiedyś na bazie moich smutnych obserwacji z pracy instytucji międzynarodowych, że na własne oczy widziałem, jak merytokracja przekształcała się w przeciętnokrację (meritocracy turning into mediocricitocracy).

Kilka jest temu powodów.

Po pierwsze, państwa nie tyle chcą mieć w organizacjach międzynarodowych, zwłaszcza na szczeblach kierowniczych, ludzi kompetentnych, co swoich. Klinicznym przykładem jest Komisja Europejska, której składu nie da się ograniczyć, ponieważ każde państwo chce mieć w Komisji swojego przedstawiciela. Zaufanie znaczy więcej niż kompetencje. A jeszcze zaufanie to musi mieć tak wysublimowany charakter, że państwa wystawiają kandydatów, którzy często kompromitują się na przesłuchaniach w Parlamencie Europejskim swoim dyletanctwem. Bo najważniejsze, żeby był swój. Już nawet nie chodzi o to, aby załatwiał tam nasze narodowe interesy, ale chodzi o to, żeby przynajmniej spraw pilnował. O tym, że nawet najbardziej swój człowiek nie jest w stanie zapewnić realizacji partykularnych interesów, można było się przekonać widząc niemoc „polskiego” komisarza do spraw rolnictwa w dbaniu o interesy polskich rolników w 2023 r.

Państwa więc nie tylko walczą o nominowanie swoich ludzi na topowe stanowiska, forsują swoich także i na te pomniejsze. Kilkakrotnie obserwowałem, jak polscy kierownicy dyplomacji energicznie zabiegali o stanowiska dla pewnych ludzi, a bynajmniej nie byli to najlepsi polscy kandydaci, jakich moglibyśmy wystawić. Ale dawali rękojmię zaufania. Często jednak napotykali na twardy opór decydentów międzynarodowych.

Innym powodem słabości jest stosowanie w organizacjach międzynarodowych zasady kwot, przede wszystkim geograficznej. Państwa dbają o to, aby skład narodowościowy personelu odzwierciedlał zróżnicowanie i odpowiadał wielkości państwa (mniej więcej). Czasem więc to nie najlepsi pod względem merytorycznym wychodzą zwycięzcami z konkursów selekcyjnych. Decyduje kraj pochodzenia.

Ale jeszcze gorsze skutki daje polityka państw, zwłaszcza dużych, które nie chcą powierzać kierowniczych stanowisk w organizacjach międzynarodowych ludziom o silnym charakterze, samodzielnym, a więc często nieprzewidywalnym i nie poddającym się zewnętrznej kontroli. Wolą ludzi ostrożnych, podążających głównym nurtem, sprawnych, ale bez misjonarskiego zacięcia. A że pozbawionych często wszelkiej charyzmy, to takie już koszty własne polityki.

Najbardziej fatalne rezultaty daje jeszcze coś innego. Mój przygnębiający wniosek z wielokrotnego udziału w procesach selekcyjnych sugeruje, że biurokracja międzynarodowa instynktownie dąży do samoreplikacji. Przewagę zawsze będą mieć kandydaci, którzy przypominają decydentom w organizacjach międzynarodowych ich samych, są ich osobowości wiernym odbiciem. Oryginalność, nietuzinkowość, nieszablonowość rzadko kiedy popłaca. Dla poparcia mojej tezy gotów jestem nawet przyznać, że moje sukcesy w aplikowaniu na stanowiska w organizacjach międzynarodowych są wyjątkiem potwierdzającym regułę. A i to tylko do pewnego stopnia. (To żarcik taki był – przypis mój).

Jestem zwolennikiem kadrowej rotacji personelu instytucji międzynarodowych. Kiedy w 1993 r. pomagałem pierwszemu sekretarzowi generalnemu OBWE tworzyć model kariery w tej organizacji, bardzo wspierałem jego propozycję, aby wszystkim pracownikom programowym (merytorycznym) oferować kontrakty o ograniczonym czasie obowiązywania, a umowy bezterminowe (stałe) proponować jedynie pracownikom obsługi (sekretarkom, kancelistkom, kierowcom i in.). Taki model jest jednak trudny do utrzymania. Presja ze strony pracowników na powszechne obowiązywanie kontraktów stałych jest we wszystkich organizacjach przeogromna. I jest podpierana mocnymi opiniami trybunałów pracowniczych. Bo czasowe umowy o pracę osłabiają ich szanse przy powrocie na krajowy rynek pracy, bo uniemożliwiają im robienie karier, bo demotywują, bo zniechęcają najlepszych do pracy w instytucjach międzynarodowych. Argumenty te w ogóle mnie nie przekonują, nawet w odniesieniu do pracowników instytucji wyspecjalizowanych, technicznych, wymagających specyficznej wiedzy i doświadczenia. Bo jest właśnie na odwrót: umowy na czas nieograniczony odklejają pracowników od rzeczywistości, wypłukują inicjatywę i energię, fiksują na robieniu kariery, odcinają dopływ, zwłaszcza na szczeblu średnim i wyższym, zdolnych kandydatów. Nie ma bowiem jak zdrowy przepływ kadr między instytucjami międzynarodowymi i krajowymi. I jest on bardziej w interesie struktur międzynarodowych niż krajowych. Ale, jako się rzekło, umowy stałe (na czas nieokreślony) dominują w organizacjach międzynarodowych.

Można jeszcze było kiedyś w przeszłości żywić nadzieję, że tak wykreowana dożywotnio grupa międzynarodowych urzędników sprzyjać będzie konsolidacji kosmopolitycznej elity, która stanie się społeczną podporą procesu integracji globalnej. Ale okazało się, że ich wpływ jest żaden. Od 1975 r. istnieje nawet międzynarodowa federacja byłych urzędników międzynarodowych (FAFICS), zrzeszająca ponad 20 tys. byłych pracowników, ale interesuje ją przede wszystkim dbałość o prawa emerytalne i socjalne. Kampaniom o lepsze zarządzanie światem nie lideruje.

Biurokraci międzynarodowi nie chcą być podejrzewani o poczucie misji („nie ma nic bardziej niebezpiecznego niż biurokrata z misją”). Próbowano kiedyś tworzyć dla Unii Europejskiej legendę instrumentu załatwiania konfliktu interesów między państwami członkowskimi metodą biurokratycznej procedury. Ba, nadal się próbuje. Ale każda biurokracja bez politycznych impulsów buksuje. Każda biurokracja bez publicznej presji się degeneruje.

Słabości i wynaturzenia biurokracji opisano obszernie i szczegółowo. Długo by je wymieniać. Merytokratyczna biurokracja pozostaje wszakże najlepszym modelem zarządzania, jak chciał tego Max Weber.

Nowa elita świata zglobalizowanego musi być merytokratyczna. Bo jednak nie ma lepszego od merytokracji sposobu na ład i społeczną sprawiedliwość. Także w wymiarze globalnym. Globalna merytokracja wszakże nie uniesie na sobie ciężaru, jaki miała unieść w zjednoczonej Europie, czyli rozwiązywania napięć metodą biurokratycznego procedowania. Bo jest ona kulturowo obca w zbyt wielu regionach świata, chociażby i przede wszystkim w USA.

Istnieją już instytucje akademickie i programy, które stawiają sobie za cel kształtowanie nowej kosmopolitycznie nastawionej globalnej elity. Ale ich dyplomy przepustką do kariery międzynarodowej nie są.

Problemem pozostaje, że szansę na karierę, także międzynarodową, mają tylko ci, którzy chcą, i to bardzo tego chcą, aby karierę tę robić. Nie zawsze ci, którzy na to zasługują. W organizacjach międzynarodowych stanowisko powierza się tylko tym, którzy o nie aplikują. W sporcie, sferze kultury, na wyższych piętrach zarządzania w biznesie, talentów aktywnie się poszukuje, energicznie się o nie zabiega. W administracji publicznej, a w sekretariatach międzynarodowych tym bardziej, scoutingu się nie praktykuje.

Poza tym o kompetencjach rozstrzygają ci, którzy już tkwią wewnątrz instytucji, a nie ci na zewnątrz, na rzecz których pracę instytucja świadczy. Nieśmiali, skromni, niepewni swojej wartości, choćby geniusze, szans w organizacjach międzynarodowych nie mają. A w pokonywaniu szczebli kariery pomaga bezwzględność w dążeniu do celu, nawet na skróty, nawet „po trupach”, podkopywanie konkurentów, manipulowanie, a nawet kłamstwa i inne rzeczy uchodzące za niemoralne, ale mieszczące się w granicach prawa i procedur. A nie wszyscy się do tego nadają.

Często w procesie rekrutacji udaje się wyłonić grono osób o wyrównanych kompetencjach, porównywalnych zdolnościach, na tym samym poziomie umiejętności. Niech wtedy nie decydują względy polityczne, geograficzne, osobiste sympatie selekcjonerów. Niech decyduje po prostu los. Tak zawsze będzie uczciwiej i zdrowiej dla merytokracji. Niech kariery spełniają się przez rotację, a nie wyłącznie przez awanse. Niech obowiązują czasowe kontrakty. I oczywiście żadnych dynastii i rodzinnych koneksji w instytucjach międzynarodowych. Spotkałem na swojej drodze kilka małżeństw na kierowniczych stanowiskach w instytucjach międzynarodowych. Oczywiście działali unikając konfliktu interesów, w sposób etycznie czysty. Ale spekulacji co do niektórych ich działań wcale to nie ucinało. Może sobie prezydent Azerbejdżanu mianować małżonkę wiceprezydentem, ale na szczytach organizacji międzynarodowych tego rodzaju koneksje nie powinny być dopuszczane.

Dziś w karierach, kiedy rzeczywistość tak przyspieszyła, premiowana jest sprawność, wydajność. Widziałem to także w polskim MSZ. Był czas, kiedy w karierze pomagała tam nie tyle mądrość i kreatywność, co dyspozycyjność, organizacyjna zaradność i szybkość (w odpowiadaniu na mejle szefa w szczególności).

Sztuczna inteligencja zmieni być może paradygmaty kompetencji. Liczyć się będzie to, czego jej samej brakuje, czyli kreatywność i wyczucie moralne. Bo sztuczna inteligencja zastąpi większość biurokratycznych czynności. Najbystrzejszy nawet urzędnik jej w sprawności nie dorówna. Także międzynarodowy. Ale tym bardziej doceniane będą kompetencje, których sztuczna inteligencja jeszcze długo, długo nie będzie w stanie opanować.

(Z wykorzystaniem notatek do wystąpienia w Odessie we wrześniu 2014 r.)